Voor leningen en subsidies waren Afghaanse bedrijven aangewezen op buitenlandse instanties. De commerciële banken verstrekten geen leningen, behalve aan relaties. Na maanden wachten werd de financieringsaanvraag van Azizullah, een van mijn klanten, afgewezen door de Amerikaanse instantie, die eerder mondeling al akkoord was gegaan. De lening was bedoeld om zijn fabriek in Kandahar uit te breiden met een lijn om vruchtensap te produceren. Als reden werd opgegeven dat het bedrijf onderdelen, namelijk flessendoppen, voor de productielijn van flessenwater in Iran kocht. Door de boycot van Iran mochten Amerikaanse hulpgelden op geen enkele manier besmet worden. ‘Als ze dat in DC horen dan zitten we in de problemen!’
Zia, de jonge bedrijfsleider en ik hadden maanden aan het ondernemersplan gewerkt. Azizullah reageerde bedrukt op de afwijzing. ‘US AID wekt veel te hoge verwachtingen. Ze beloven van alles. Ze zeggen ons te helpen. Komt het puntje bij het paaltje, dan gebeurt er niets.’ Hij was niet van plan deze donor ooit nog om geld te vragen. Zia daarentegen verbeet zijn teleurstelling en zei: ‘Ik ga volgende week naar Pakistan om te kijken of ik daar die vermaledijde flessendoppen kan kopen.’
Ook een andere klant verging een rondgang langs diverse internationale financiële instellingen slecht. Dezelfde instantie als waar ik met Azizullah bot ving had ook hen mondeling beloofd een lening te verstrekken met de machinerie als onderpand, maar kwam daar later op terug. Ze konden de machine niet operationeel zien, daarom konden ze de waarde niet bepalen. Een tweede instantie accepteerde alleen eigendomspapieren van land en gebouwen als onderpand voor een lening, terwijl kadasterdocumenten grotendeels verloren waren gegaan tijdens de oorlog. Bij een derde instantie kwalificeerde het bedrijf niet voor een lening omdat het niet gevestigd was op een industrieterrein, waar de landprijzen veel hoger lagen. Toen we het weer probeerden bij instantie no. 1 wees deze de aanvraag af, omdat de leningsadviseur het ondernemersplan niet goed had gelezen en abusievelijk concludeerde dat het bedrijf voldoende eigen vermogen had om de uitbreiding zelf te financieren. Bij een bank was de termijn van de lening te kort en de rente te hoog. Het leek soms net een klucht.
Ik had net een ondernemingsplan voor een koelhuis in Kabul gemaakt, toen een buitenlandse consultant die nooit eerder in Afghanistan was geweest concludeerde dat het land nog niet toe was aan koelfaciliteiten, omdat de infrastructuur ontbrak. Koelhuizen op het platteland, die door US AID werden gebouwd, waren niet in gebruik omdat er geen lokale investeerders gevonden konden worden die het management op zich wilde nemen. Daardoor werden alle investeringen op dat gebied stopgezet. In de jaren dat ik in Afghanistan werkte nam ik regelmatig deel aan conferenties en workshops over finance van de internationale donoren in het vijfsterren Serena Hotel, waarbij ik optrad als spreekbuis van het Afghaanse MKB. Keer op keer deed ik relaas van de obstakels die zij ervoeren in het verkrijgen van financiering. Ik had niet het idee dat het iets uithaalde; aanpak en prioriteiten werden in Washington bepaald.
Vanzelfsprekend kwam ik ook Afghaanse bedrijven tegen die wel hun voordeel hadden gedaan met de hulpprogramma’s. Bedrijven konden deelnemen aan handelsbeurzen in het buitenland. Bedrijfsverenigingen, -federaties en coöperaties werden soms zelfs speciaal opgericht om in aanmerking te komen voor de vele subsidies die voorhanden waren. Een van mijn klanten kreeg een subsidie voor de aanschaf van machinerie voor een nieuw op te starten leerverwerkingsfabriek in Jalalabad. Bij een ander werden de kosten voor het laten maken van een ondernemingsplan voor een tapijtfabriek vergoed. Een Nederlandse ondernemer die in een joint-venture met een Afghaans bedrijf een fabriek wilde opstarten kon daar ook een aanzienlijk subsidie voor krijgen. Zolang die subsidies er waren, hadden bedrijven weinig interesse voor leningen.
Een klant die een lening had gekregen, deed nauwelijks moeite om die terug te betalen. Door de rente was het achterstallige bedrag fors opgelopen. Hij beweerde dat de bedrijfsresultaten zo slecht waren dat hij de aflossingen niet kon betalen. Dat achtte ik best mogelijk. Ik deed een poging om te bemiddelen tussen hem en de financierende instantie, maar ondervond niet al te veel medewerking van de klant. Koppig haalde hij zijn schouders op voor de dreigementen over sancties van de organisatie. ‘Ze hebben me zelf dat geld gegeven.’ Er was een link tussen zijn gedrag en de betalingen die door het Amerikaanse leger waren gedaan aan loyale krijgsheren. Omdat hij veel invloed had in Jalalabad, dacht hij, ondanks het woud van bureaucratische regeltjes, administratieve procedures, contracten en zakelijke bewoordingen, dat de lening in eenzelfde context was gedaan. Een van mijn andere klanten zei dat ook: ‘Al die subsidies en leningen zijn verkapte afbetalingen. Bij de een storten ze geld op een persoonlijke bankrekening zonder iemand te checken. Ze malen niet om aflossingen. Een ander die komt met een goed ondernemingsplan moet voldoen aan onmogelijke regels.’ Ik moest toegeven dat ik het beleid van de instanties ook niet kon volgen, het leek op willekeur.
De vertegenwoordiger van Nestle, die een persoonlijke relatie had met de Amerikaanse Ambassadeur, kreeg een lening van ruim vier miljoen US$ van US AID voor de bouw van een fabriek. De accountant die de audit verzorgde van de financierende organisatie verklapte aan mij dat het bedrag op de persoonlijke bankrekening van de ondernemer was gestort, terwijl de gebruikelijke procedure was dat de financiële instantie de machinerie kocht en op termijn het eigendomsrecht overdroeg. Deze zakenman was handelaar, hij had nog nooit eerder een productiefaciliteit opgezet. Het duurde maanden voor hij de expertise had ingehuurd om een fabrieksvloer te laten storten.
Na twee jaar was de fabriek nog niet operationeel en bleek de lening niet toereikend. De ondernemer kreeg via een aantal andere US AID-programma’s subsidies toegewezen, waardoor het totale aandeel van de organisatie in deze onderneming opliep tot ruim tien miljoen dollar. US AID kreeg het toen benauwd. Een Chief of Party begon verwoed gesprekken met potentiële internationale kopers te organiseren. Een Amerikaanse consultant zei tegen mij op een congres over finance: ‘Iedereen weet dat het een mislukking is. Toch blijven ze er maar mee doorgaan. Ze gooien er meer geld tegenaan, in de hoop dat het toch nog lukt.’
In die tijd werd de financieringsaanvraag van mijn klant weer afgewezen. Nogmaals zat ik met Zia, de jonge bedrijfsleider van Azizullah, tegenover de officials van de financier om verhaal te halen. Het was de derde keer. Deze keer hadden de vertegenwoordigers van de instantie een voorstel voor hem: ‘Nu de fabriek in Kabul een concentraatlijn heeft, zou jij dan niet in Kandahar een saplijn kunnen neerzetten? Dan kunnen jullie samenwerken.’
Zia en ik keken elkaar vol afgrijzen aan. Het belangrijkste product was granaatappelsap. Zia zocht op zijn laptop naar een foto. Hij draaide de computer zo dat de officials het scherm konden zien: het toonde de parkeerplaats van de fabriek, een hek en daarachter een boomgaard. Rijen en rijen bomen, overladen met granaatappels. Hij zei: ‘Jullie willen dat wij de granaatappels uit Kandahar op transport naar Kabul sturen, om ze daar tot concentraat te laten verpulveren. Vervolgens wil je de vaten pulp terugzenden naar Kandahar om het daar tot sap te laten mengen?’ De Kabul-Kandahar snelweg werd de snelweg des doods genoemd. Konvooien stuurden bewakers mee of betaalden de Taliban af om veilig op de bestemming aan te komen. Transport van fruit via deze weg maakte het twee keer zo duur. De Amerikaanse officials lieten zich niet van de wijs brengen.
‘Laten we het doorrekenen. Maken jullie een nieuw ondernemersplan voor de saplijn. We gaan geen twee fabrieken financieren.’
Ook deze keer kregen we nul op het rekest, dit keer omdat het bedrijf geen geaccrediteerde auditrapporten kon overleggen. Het effect van het beleid van US AID om de een wel en de ander niet te subsidiëren zorgde wel voor oneigenlijke concurrentie en een verwrongen markt.
Voor een Nederlandse studie naar publiek-private samenwerking in Afghanistan onderzocht ik vier case studies; geen daarvan was succesvol. Mira Jan Sahibi had zich, samen met drie andere Afghaanse ondernemers, door een Duitse ontwikkelingsorganisatie over laten halen om een half miljoen in een suikerfabriek te investeren. Deze organisatie had de Afghanen geïntroduceerd aan een Duits bedrijf in zaden dat ook wilde investeren. De Duitse overheid nam het grootste deel van de kosten op zich in het kader van de publiek-private samenwerking. Ze huurden een Duits ingenieursbureau in om het fabrieksontwerp te maken en een Duits-Afghaanse manager die de knowhow had om een dergelijke operatie te runnen.
De haalbaarheidsstudie – ook gemaakt door een Duits bureau – bleek veel te optimistisch. Het obstakel was dat de Afghaanse boeren met geen stok te bewegen waren om suikerbieten te verbouwen tegen de prijs die de fabriek ervoor wilde betalen. Toen de onderneming na een aantal jaren nog steeds geen winst maakte, had de zakenman de andere private investeerders voorgesteld om tot liquidatie over te gaan.
Het project was een typisch voorbeeld van een clash tussen twee uiteenlopende culturen: logge overheden en het ongeduldige, slagvaardige bedrijfsleven. Sahibi noemde als oorzaak van de mislukking het ‘bureaucratische management’ dat hem nergens bij had betrokken en ‘al die Duitse specialisten moesten worden betaald. Daardoor liepen de kosten hoog op’. Achteraf gezien voelde hij zich bekocht. De man leek het bedrijfsverlies gelaten te accepteren, al was iets dergelijks in zijn familie nog nooit eerder voorgekomen. Dat hij dat zo nadrukkelijk zei deed mij vermoeden dat hij zich ervoor schaamde.